Evaluation

Die Evaluation von Trainingsleistungen wird in der Regel mit dem Kunden gemeinsam besprochen. Auch hier gibt es keine generelle Vorgehensweise, aber es gilt für das "Messen" von individuellen Lernfortschritten ein Prinzip: Je besser die Lernziele im Vorfeld formuliert und operationalisiert wurden (z.B. auch durch die Einbeziehung der Führungskräfte der Teilnehmer), desto besser sind die Teilnehmer und die Führungskräfte in der Lage zu beurteilen, ob die Maßnahme den gewünschten Erfolg gebracht hat.


Ob es neben den individuellen Überprüfungen auch von Seiten der Organisation Messungen zum Seminarerfolg gibt, hängt von dem Konzept des Bildungscontrollings beim jeweiligen Kunden ab. Für uns als Dienstleister ist das prozesshafte Vorgehen (siehe Auftragsklärung bis Evaluation) eine Methode, um in den verschiedenen Phasen der Umsetzung von Trainings jeweils die Frage: "Machen wir alles, damit die Ziele des Trainings erfüllt werden?" professionell mit "ja" beantworten zu können.


Wenn wir die Chance haben, sehr früh in das Design eines Lernprozesses eingebunden zu sein, dann versuchen wir, die Erfolge des Trainings (oder der Traningsreihe) in eine direkte Verbindung mit Veränderungen der Leistungen (quantitativ und qualitativ) im Berufsfeld der Teilnehmer zu bringen. Dies ist allerdings nur möglich, wenn der Kunde "problemorientiert" aus Sicht der Leistung vor Ort vorgeht. Daneben erfordert dieses Vorgehen eine offene Diskussion in der Organisation, wie man was misst, welche anderen Rahmenbedingungen auch noch Einfluss auf die Leistung haben und die Offenheit ggf. andere Maßnahmen als ein Training (oder flankierende Maßnahmen) in die Überlegungen mit einzubeziehen.


Bei einem offenen Seminarprogramm sind solche Evaluationsmaßnahmen nicht möglich. Hier erschöpft sich die Evaluation häufig mit den Bewertungen der Teilnehmer in den Feedbackbögen am Ende des Seminars.

Die Evaluation von Beratungsleistungen stellt sich noch komplexer dar. Da wir häufig bei Veränderungen Change Management Prozesse begleiten, wird eine "neue" Situation angestrebt, die es so in der Vergangenheit nicht gab. Das bedeutet, dass das objektive Maß: "Was hat die Beratung gebracht?" häufig - um nicht zu sagen in der Regel - fehlt.

Es gibt eine kontinuierliche Messung der Beratungsleistungen, da wir - geleitet vom "Survey Feedback" Ansatz der Organisationsentwicklung - die Effekte der einzelnen Interventionen im Laufe eines Beratungsprozesses immer wieder erfassen und zur Grundlage der nächsten Interventionen machen. Dies sind aber meist "qualitative" Effekte. Unsere systemische Beratung (in Abgrenzung zur klassischen Expertenberatung) interveniert sehr punktuell. Sie sieht die Verantwortung für die eigentliche Umsetzung in der Befähigung der internen Führungskräfte. Systemische Beratung kann in der Regel nur Einfluss auf die Form des Prozesses (kaum auf den Inhalt) nehmen. Dies bedeutet in letzter Konsequenz, dass diese Beratungsleistung nur sehr aufwändig zu messen ist. Insbesondere die "Kontrolle" von organisatorischen Rahmenbedingungen, ihre förderlichen und hinderlichen Wirkungen erschweren die klar abgegrenzte Überprüfung von Effekten auf Grund von Beratung.


Bisher sind die Organisationen, die dies offensiv tun, in der Minderheit. Wir sind willens und bereit, unsere Kunden bei einer umfassenden Evaluation (bezogen auf den Prozess und das Ergebnis) zu unterstützen. Allerdings muss allen Beteiligten klar sein, dass dies nur mit Beteiligung der gesamten Organisation funktionieren kann. Es geht um den Umgang mit individuellen, kollektiven und organisatorischen Veränderungsprozessen und den Aufbau entsprechender Steuerungskompetenzen. Deshalb muss die Evaluation genauso "systemisch" angelegt werden, wie die Veränderung wirkt.


Weiterführende Literatur: Ernst, Berit (2002): "Die Evaluation von Beratungsleistungen - Prozesse der Wahrnehmung und Bewertung". Deutscher Universitätsverlag GmbH, Wiesbaden